Les RPS, risques psycho-sociaux, sont souvent décelés trop tard pour éviter le « burn-out », c’est-à-dire l’effondrement psychologique de l’individu confronté à une situation de travail harcelante et épuisante. La montée du stress qui accompagne cette situation provoque un véritable « gel » des énergies qui entrave l’accès aux ressources pour réagir.

Les tensions croissantes qui se développent au sein des entreprises et des organisations provoquent un mal-être qui tend à bloquer l’activation positive des ressources. Dès lors, les individus se sentent prisonniers de leurs difficultés et s’enfoncent dans le désespoir de ne pouvoir en sortir.

Sortir l’autre de l’ornière où il se trouve : l’entraide, une valeur oubliée du jeu d’équipe ?

Cette question éclaire la qualité du lien qui soude ou non les membres d’une équipe.  En effet, qu’est-ce qui fait, dans le jeu d’équipe, l’intérêt de sortir l’autre de l’ornière où il se trouve ? Que reste-t-il de l’attention portée aux autres ? L’équipe, l’entreprise, est-elle vécue comme un communauté d’intérêt ? Quelle place l’entraide occupe-t-telle dans les valeurs de l’entreprise ? Est-elle un comportement reconnu ? Un des apports de la résilience est celui de nous dire qu’un simple regard bienveillant peut aider une personne à sortir des difficultés qu’elle rencontre. Le rôle de « tuteur de résilience » est connu, mais comment fait-on pour l’identifier et en faire une ressource au moment où tout semble aller mal ?

Le rôle de « tuteur de résilience » est connu, mais comment fait-on pour l’identifier et en faire une ressource au moment où tout semble aller mal ?

Notre expérience du travail avec des personnes en difficulté professionnelle, qui ont effectué leur Cartographie d’Agilité et de Résilience, est que bien souvent la mémoire des difficultés rencontrées freine l’agilité personnelle, voire bloque tout possibilité d’avancer. La mise en contexte de ces difficultés permet à la personne de se questionner pour d’abord savoir s’il s’agit de difficultés réelles ou de représentations dans les 3 domaines suivants :

1. Perception d’une forte surcharge de travail (est-elle réelle ou s’agit-il d’une représentation ? Pourquoi ?)
2. Perception d’un rythme trop rapide de changements sans possibilité de récupération (une difficulté réelle ou non ?)
3. Perception d’une dissonance entre les messages émis et la réalité du terrain (mon manager ne fait pas ce qu’il dit qu’il fait, je suis de plus en plus défiant à son égard)

Ces perceptions ont un impact important sur la manière dont chacun gère sa souplesse personnelle et son énergie. En effet, la Cartographie effectuée éclaire la perception des 5 facteurs clés suivants :

1. La capacité à identifier ses ressources (et sources d’énergie)
2. La capacité à se ressourcer (puiser de nouvelles énergies)
3. La capacité à identifier ses limites (risque de défaut de nouvelles sources d’énergie)
4. La capacité à exprimer son seuil critique (et donc savoir dire « non »)
5. La capacité à aller vers les autres (pour se faire épauler renouveler ses sources d’énergie)

Le dernier point concerne la capacité à nouer et entretenir tout le long de sa carrière des relations confiantes avec une poignée de personnes pouvant jouer le rôle de tuteur de résilience. Il s’agit de quelques personnes de confiance, que l’on peut interroger sans risque de jugement, dont on écoutera les idées et les conseils, et qui par leur posture bienveillante, sauront dégager l’horizon, ouvrir de nouveaux possibles et tendre une main, réelle ou figurée, pour aider à sortir des difficultés. Ces quelques personnes appartiennent à l’environnement professionnel, familial, social ou amical : leur dénominateur commun est d’être un « toxic handler », soit quelqu’un susceptible de lever les représentations négatives qui maintiennent les individus à risque dans le sentiment de ne plus avoir de marge de manœuvre.

Le développement de la capacité à questionner les autres pour les épauler, à créer des liens confiants, peut se révéler inestimable pour être, un jour, mieux épaulé soi-même.

La construction de cette relation est difficile à réaliser à chaud. A quelles conditions peut-elle se réaliser ?

1. Elle demande une surveillance de son mode de gestion d’énergie, comme identifier ses limites et son seuil critique avec son cortège de symptômes : essoufflement, fatigue, perte d’engagement, …avant le risque de burn-out ;
2. Travailler sans relâche à l’attention portée aux autres, créer des solidarités, favoriser l’entraide, pour entretenir une relation vraie, confiante et surtout réciproque ;
3. Identifier ses distorsions cognitives : apprendre à mieux faire la différence entre les difficultés réelles et les représentations négatives qui trompent.

Il existe un temps de la relation de travail où le développement de la capacité à questionner les autres pour les épauler, à créer des liens confiants, peut se révéler inestimable pour être, un jour, mieux épaulé soi-même.

L’entraide et la solidarité ne doivent pas être des valeurs oubliées du jeu d’équipe !